Wie Co-Creation und Customer Centricity die Produktentwicklung transformieren
Von Steffen Edlinger, April 2026

Die deutsche Automobilindustrie steckt in der Krise. Ihre auf evolutionäre Weiterentwicklung zugeschnittenen Prozesse haben sie jahrzehntelang erfolgreich gemacht: bestehende Konzepte immer einen Schritt besser zu machen, einen Tick effizienter, ein Feature reicher. Doch die Neuerfindung bleibt aus. Ein deutsches Elektrofahrzeug fühlt sich wie ein klassisches Verbrennerkonzept mit Batterie und Elektromotor an – und das ist es im Grunde auch. Die Innovation kommt mittlerweile aus China – mit mutigen Showcar-ähnlichen Konzepten, überragender Batterietechnologie und Software und cleveren Features.

Mir selbst war die Problematik erst aufgefallen, als ich für Volkswagen in China ein Produktstrategieteam aufbaute. Zuvor hatte ich im deutschen Headquarter des führenden OEMs eine neue Modellreihe konzipiert, eine Limousine der gehobenen Mittelklasse. Alle Prozesse sauber und richtig gemacht: Marktforschung, Wettbewerbsanalyse, Ordner voller Backups, Produktdefinition in der Granularität eines Handbuchs. Als ich in Peking vor der Aufgabe stand, eine alternde Limousinenmarke Produktstrategie-seitig neu zu erfinden – Volkswagen hatte den SUV-Trend verschlafen und der Absatz generierte sich im Wesentlichen noch aus langweiligen Limousinen, incl. der 30 Jahre alten Dinosaurier Santana und Jetta – wurde mir schlagartig klar:
Mit Me-too gelingt es nicht mehr, sich nachhaltig von bereits bestehenden Produkten im Markt zu differenzieren. Der Kunde gewinnt nichts, der Wettbewerb findet lediglich über den Preis statt. Dem Kunden und dem Markt ist es eigentlich egal, ob ein weiteres austauschbares Produkt dazukommt oder nicht.
Was den Ausschlag bringt: Klar differenzierte Produkte mit einem gesteigerten Konzeptmehrwert für den Kunden, einer präzisen auf die Zielgruppe zugeschnittenen Positionierung und einer überzeugenden Produktstory. In diesem Viewpoint möchte ich skizzieren, wie eine zukunftsfähige automobile Produktstrategie aussehen kann – an der Schnittstelle von Marktforschung, Co-Creation und strategischer Produktplanung.

1. Den Kunden verstehen: Konzeptmehrwert statt Feature-Listen

Der SUV-Trend ist das lehrreichste Beispiel der jüngeren Automobilgeschichte. Während vor Jahrzehnten Limousinen das Straßenbild dominierten, haben sich die Bedürfnisse der Kunden global fundamental differenziert. Der SUV bietet ein raumfunktionales Konzept, eine erhöhte Sitzposition, ein Gefühl von Sicherheit – und vor allem: eine emotionale Wertewelt, die eine Limousine, ein Kombi oder MPV niemals vermittelt. Obwohl Kritiker bemängeln, dass Geländewagen gefährlich und umweltzerstörerisch seien und ohnehin niemand mit ihnen ins Gelände fahre, überwiegen die emotionalen Vorteile so massiv, dass Kunden 20–30% Konzeptaufpreis gegenüber einer Limousine zahlen.
Die Lektion: Kunden kaufen keine Feature-Listen. Sie kaufen ein Gefühl, eine Geschichte, eine Zugehörigkeit. Wer Produkte nur über Spezifikationsvergleiche definiert, wird immer in der Preisspirale landen.

2. Positionierung ist kein Marketing – sie ist die Produktentscheidung

Die Mehrzahl automobiler Konzepte scheitert, geht in der Masse unter oder endet als kaum gekauftes Nischenmodell. Der Grund: fehlende oder unscharfe Positionierung. In meiner Zeit bei VW China haben wir dieses Prinzip radikal umgesetzt. Tharu und T-Roc, Tayron und Tiguan – Schwestermodelle, jeweils auf derselben technischen Basis, aber diametral auf einer soziodemographischen Achse positioniert. Das eine Fahrzeug lifestyleorientiert, sportlich, kompakt und dynamisch für junge urbane Trendsetter. Das Schwestermodell funktional, geräumig und robust für Kunden in Chinas weniger wohlhabenden Lower-Tier-Städten. Das Ergebnis: Kundenbedürfnisse abgedeckt, hohe Volumen, kaum gegenseitige Substitution. Der jährliche kompakte SUV-Absatz von Volkswagen in China wuchs durch die Portfolioerweiterung von rund 200.000 auf über 600.000 Einheiten.
Positionierung beginnt nicht in der Marketingabteilung. Sie beginnt in dem Moment, in dem das Produktkonzept definiert wird. Ein Mini oder ein Tesla braucht keine Werbekampagne – das Produkt erzählt die Geschichte von selbst. Das ist Semiotik in Reinform: Wenn die Produktsprache stark genug ist, wird das Produkt zu seiner eigenen Story.

3. Von Design Thinking zu Co-Creation: Die nächste Evolutionsstufe

Design Thinking hat die Art und Weise, wie erfolgreiche Unternehmen heute über Produktentwicklung nachdenken, revolutionär verändert. Der menschenzentrierte, iterative Prozess – Empathize, Define, Ideate, Prototype, Test – ist von einer Nischentechnik zum globalen Business-Standard geworden. Doch Design Thinking hat eine strukturelle Grenze: Der Kunde bleibt ein Studienobjekt. Man beobachtet ihn, befragt ihn, entwickelt Empathie für ihn – aber am Ende gehen die Designer und Ingenieure zurück ins Büro und entscheiden allein.
Co-Creation dreht dieses Prinzip um. Der Kunde wird vom Beforschten zum Mitentwickler. Er sitzt mit Designern, Ingenieuren und Marketingexperten im selben Raum – nicht als Testperson, sondern als gleichberechtigter Kreativpartner. Das klingt nach Kontrollverlust, ist aber in Wahrheit ein Präzisionsgewinn: Statt Annahmen über den Kunden zu validieren, entwickelt man Konzepte mit dem Kunden. Der Dialog inspiriert ungemein, versetzt Produktteams in die Lebenswelt der Kunden und stößt auf beiden Seiten eine ungeahnte Kreativitätsspirale an – in der Interaktion entwickeln sich neue Konzeptideen, Designs und Lösungen – der perfekte Inkubator für die Konzeptphase.

Drei Säulen eines neuen Toolkits, das die Produktentwicklung revolutionieren kann

Enthusiast- und Lead-User-Communities: Nicht ein einmaliger Workshop, sondern eine Community aus Kunden und potenziellen Lead Usern, die den gesamten Entwicklungsprozess begleitet – von der Ideation über Konzeptreviews und Layoutbewertungen bis zur Serienvalidierung. Der Gamification-Ansatz: Kunden hinterlassen ihren Fingerabdruck im Produkt und werden zu dessen stärksten Advokaten. Selbst im Luxussegment lässt sich dieser Ansatz umsetzen – Premium-Kunden sind hochmotiviert, wenn sie einen echten Einfluss auf die Produktentwicklung nehmen können. Produktteams und Designer haben einen idealen Sparringpartner für die Konzeptphase und – während klassische qualitative Marktforschung und Co-Creation Workshops der Frühen Phase mit der Veranstaltung beendet sind – bleibt die Community verfügbar, auch für Detailentscheidungen im Laufe der Fahrzeugentwicklung.
Smartphone Video-Panels und Video-Ethnografie: Qualitative Insights in 48–72 Stunden statt monatelanger Studienprozesse. Explorative Fragesets decken echte Pain Points und Indifferenzzonen auf. Entscheidend: Man sieht nicht nur, was Kunden sagen, sondern was sie zeigen – in ihrem realen Nutzungskontext, gefilmt mit dem eigenen Smartphone. Sogar der Kaufprozess und zukünftige Mobilitätsszenarien lassen sich so explorieren: Was nervt im Konfigurationsprozess am meisten? Wie sollte ein Sitz in einem Robotaxi aussehen? Was braucht ein Kunde, der sein Auto nicht mehr selbst steuert? Wann wählt er das Robotaxi und wann sein eigenes Fahrzeug? Und wie empfindet er den autonomen Modus?
AI Insight Agents: OEMs sitzen auf Bergen fragmentierter Daten – Website-Analysen, Konfiguratordaten, Call-Center-Protokolle, Social Media, NCBS-Studien, JD-Power-Ergebnisse. GenAI macht diese Daten erstmals strukturiert nutzbar: nicht als klassischer Forschungsbericht, sondern als interaktiver Insight-Assistent, den Produktteams in Echtzeit befragen können. Das ist der Moment, in dem Customer Intelligence von einer Support-Funktion zum strategischen Wettbewerbsvorteil wird.

Case Study: Co-Creation in der Praxis
In einem Product-Discovery-Workshop in Hangzhou arbeiteten Konzeptentwickler, Designer und Marketingexperten gemeinsam mit potenziellen Käufern an den Fahrzeugkonzepten der Zukunft. Ich moderierte die Gruppe, die das erste durch Co-Creation entwickelte Modell des Herstellers hervorbringen sollte, einen Crossover-SUV. Mein Lead Customer: ein Familienvater aus der Werbebranche, der verzweifelt nach einem Siebensitzer suchte. Sein Insight war so einfach wie revolutionär:
„Was brauche ich? Eigentlich von der Funktionalität einen MPV, aber vom Design bloß kein MPV! Design und Emotionalität eines SUVs sprechen mich an. Das Innenraumkonzept einer R-Klasse war genial, ich brauche einen 7-Sitzer, um die Großeltern mitzunehmen – aber keine Show-off Captains-Chair wie in den chinesischen MPVs, die nehmen nur Platz weg. Und die Offroadfeatures brauche ich auch nicht – investiert lieber in den Innenraum und das Infotainment, aber lasst bitte die großen Reifen, es muss ja niemand sehen, dass das Auto nicht ins Gelände kann.„
So entstand gemeinsam ein mutiges Crossover-Konzept, das keine Marktforschungsstudie hätte hervorbringen können: geboren aus echtem Kundenbedarf, geformt in cross-funktionaler Zusammenarbeit und von Anfang an mit einer klaren Geschichte.

4. Was wir von den Revolutionären lernen können

Apple: Das Ökosystem ist das Produkt
Apple verkauft keine Geräte – Apple verkauft ein nahtloses Erlebnis zwischen Geräten. Ein iPhone allein ist gut; im Zusammenspiel mit Watch, AirPods, CarPlay, iCloud und Mac wird es unverzichtbar. Für Automobilhersteller liegt hier die entscheidende Lektion: Das Auto muss zum Hub eines Ökosystems werden – Ladeinfrastruktur, Energiemanagement, Smart Home, Versicherung, Entertainment. Wer nur das Fahrzeug verkauft, verkauft zu wenig.
Apples radikalstes Prinzip: Nein sagen. Weniger Features, aber jedes perfekt. Deutsche OEMs ersticken an Komplexität und Variantenvielfalt. Jede Ausstattungsliste liest sich wie ein Telefonbuch. Apple zeigt: Reduktion auf das Wesentliche ist kein Kompromiss – es ist die höchste Form der Produktkompetenz.

Tesla: Software defines the Car
Tesla hat das Automobil zur Software-Plattform gemacht. OTA-Updates verändern das Produkt nach dem Kauf. Der Tesla von heute ist nicht derselbe wie vor zwei Jahren – obwohl die Hardware identisch ist. Das ist ein fundamentaler Paradigmenwechsel: Das Produkt wird nicht schlechter, es wird besser mit der Zeit.
Dazu kommt radikale vertikale Integration: Chip-Design, Software, Batterie, Fertigung, Vertrieb, Ladeinfrastruktur – alles aus einer Hand. Und Gigacasting eliminiert hunderte Einzelteile: weniger Teile bedeutet weniger Fehler, schnellere Fertigung, niedrigere Kosten. Teslas Denkprinzip ist nicht Benchmarking, sondern First Principles: Nicht „Was macht der Wettbewerb?“, sondern „Was ist physikalisch möglich?“

Google/Waymo: Die Post-Ownership-Ära denken
Waymo baut kein besseres Auto – Waymo eliminiert den Fahrer. Und damit potenziell das gesamte Besitzmodell. Wenn Mobilität zum Service wird, verändert sich Produktdesign fundamental: Der Innenraum wird zum Wohn-, Arbeits- und Entertainmentraum. Das Exterieur wird zur fahrenden Visitenkarte des Betreibers, nicht des Besitzers.
Für OEMs bedeutet das: Jetzt müssen Produkte für beide Welten entwickelt werden – für den Owner-Driver und für den Robotaxi-Passagier. Wer nur für die eine Welt plant, riskiert, von der anderen überrollt zu werden.

Huawei und die chinesischen New-Energy-OEMs: Speed × Ecosystem × Disruption
Huaweis Geheimwaffe ist der Technologietransfer aus dem Smartphone-Ökosystem. HarmonyOS im Auto ist kein adaptiertes Infotainment – es ist ein echtes Device-Ökosystem mit nahtloser Integration von Smartphone, Auto, Smartwatch und Smart Home und Level 4 Autonomie. Um dieses herum entstehen im Rahmen der HIMA-Allianz beeindruckend innovative und hochwertige Produkte mit Führungsanspruch. Der S-Klasse Herausforderer MAEXTRO S800 übersteigt den Mercedes Platzhirsch in China mittlerweile in den Verkaufszahlen. Gleiches von Xiaomi mit dem SU7, der den Porsche Taycan auf dem Nürburgring deklassierte, von HiPhi mit fahrenden Raumschiffen, LiAuto, Nio und XPENG – diese Marken liefern emotionale, revolutionäre Konzepte mit aggressiver Preispositionierung, radikaler Innovation und einer überzeugenden Story, und das teilweise schon bei ihren Erstlingsprodukten im Markt. Das ist kein billiger China-Wettbewerb mehr. Hier entstehen die mutigeren (evtl. besseren?) Produktstrategen der Zukunft.
Am beeindruckendsten: die Geschwindigkeit. 18–24 Monate von Konzept bis SOP, wo deutsche OEMs teilweise 48–60 Monate brauchen. Nicht weil chinesische Hersteller schlampiger arbeiten, sondern weil sie Entscheidungszyklen komprimieren und parallel statt sequenziell entwickeln. Und das Xiaomi-Modell zeigt eine weitere Dimension: Eine Fanbase von Millionen, die Produkte vor Launch testen, Feedback geben und als Evangelisten fungieren. Die Community ist das Marketing.

5. Software, Ökosystem und die neue Wertschöpfungslogik

Das Fahrzeug der Zukunft ist eine Plattform: Hardware ist die Bühne, Software ist die Show. Der Revenue-Shift ist bereits im Gange – von einmaligem Fahrzeugverkauf zu wiederkehrenden Software- und Service-Erlösen: Werbung, Subscriptions, Feature-on-Demand, Content-Integration, Energieservices und Brokeragegeschäfte.
Die zentrale strategische Frage: Wer kontrolliert die Kundenschnittstelle? Der OEM, der Tech-Konzern oder der Mobilitätsanbieter? OEMs müssen eigene Software-Stacks aufbauen oder strategische Partnerschaften mit Tech-Playern eingehen – aber die Kundendatenhoheit darf nicht abgegeben werden. Wer den Kunden verliert, verliert die Daten – wer die Daten verliert, verliert das Business.
Die App-Store-Logik bietet eine Blaupause: Das Auto als offene Plattform für Drittanbieter – aber kuratiert wie Apples App Store, nicht anarchisch. Qualitätskontrolle über die Kundenerfahrung bleibt beim OEM. Monetarisierung läuft über die Plattform. Das Ergebnis: ein lebendiges Ökosystem, das Kundenbindung schafft und wiederkehrende Erlöse generiert. Darüber hinaus schafft die Community, die User Base, dem Plattformanbieter und jedem einzelnen Kunden Mehrwert: Bessere Versicherungstarife durch autonomes Fahren und Fahrdaten, gebündelte Strompakete bringen den Kunden bessere Tarife und ermöglichen dem Hersteller den Einstieg in die Energiebranche, multimodale Reise und Produktangebote schaffen dem User ein One-Stop-Shop Erlebnis und bringen dem Plattformanbieter Provisionserlöse.

6. Die nächste Disruption: Autonome Mobilitätskonzepte, MaaS und eVTOL

Auf Chinas Straßen fahren bereits tausende vollautonome Robotaxis im kommerziellen Serieneinsatz und auch autonome Urban Air Mobility ist keine Science Fiction mehr. Jenseits der Insolvenzen von Lilium und Volocopter stehen in China EHang, XPENG und Co. vor dem kommerziellen Serienbetrieb und investieren Milliardenbeträge. Während in China die Zertifizierungen mit Lichtgeschwindigkeit laufen, zögern die EU- und US-Behörden noch und blockieren damit westliche Anbieter. Gelingt auch hier den Chinesen der kommerzielle Durchbruch, wie schon bei den Robotaxis, wo chinesische Anbieter den Break-Even bereits erreicht haben? Für Automobilhersteller stellt sich die Frage: Chance oder existenzielle Bedrohung? Wenn Premium-Pendler in asiatischen Metropolen in 15 Minuten fliegen können statt 90 Minuten im Stau zu stehen, bricht die Logik des Premium-SUV für die Stadtstrecke zusammen.
Die Konvergenz der Konzepte zeichnet sich ab: Robotaxi am Boden, eVTOL in der Luft, nahtlose digitale Buchung, Zug oder das eigene vollautonomes Fahrzeug für die Langstrecke – eine integrierte Mobilitätskette, in der das privat besessene Automobil nur noch ein Element unter vielen ist entsteht. OEMs mit Produktentwicklungs-DNA haben einen natürlichen Vorteil in Fahrzeugintegration, Sicherheit und Skalierung. Aber nur, wenn sie die Komfortzone verlassen und sich als Mobilitätsunternehmen neu erfinden.

7. Wie kommt man auf Innovationsgeschwindigkeit?

Die entscheidende Frage ist nicht, was deutsche OEMs innovieren müssen, sondern wie schnell sie es tun können. Die Hebel:
Organisatorisch: Dedicated Product Teams statt Matrix-Zuständigkeits-Mikado. Kleine, befähigte Teams mit End-to-End-Verantwortung – ähnlich dem Tesla, Auto5000 oder Spotify-Modell, adaptiert für Hardware-Entwicklung. Entscheidungskompetenz dort, wo das Wissen sitzt, nicht dort, wo die hierarchische Macht liegt.
Prozessual: Parallele statt sequenzielle Entwicklung. Continuous Discovery statt Stage-Gate-Wasserfall. Hypothesenbasierte Konzeptentwicklung mit schnellem Kill-or-Scale: Was funktioniert, wird skaliert. Was nicht funktioniert, wird früh beendet – ohne Gesichtsverlust und ohne Projektfriedhof.
Kulturell: Fehlertoleranz institutionalisieren. Chinesische OEMs launchen, iterieren, verbessern. Deutsche OEMs perfektionieren, verzögern, verpassen den Markt. Die Ironie: Das Streben nach Perfektion produziert am Ende oft ein weniger perfektes Ergebnis, weil es zu spät kommt.
Technologisch: Digital Twins für virtuelle Prototypen, generatives Design, AI-gestützte Simulation – all das reduziert physische Prototypenrunden und verkürzt Entwicklungszyklen dramatisch.
Strukturell: Plattformen und Carry-over radikal nutzen. Differenzierung im oberen Drittel – Design, UX, Software. Standardisierung im unteren Drittel – Struktur, Antrieb, Fahrwerk. Sichtbarer Kundennutzen nach oben, unsichtbare Effizienz nach unten – das funktioniert für OEMs und Zulieferer.

8. Das Playbook: Was jetzt passieren muss

Die deutsche Automobilindustrie hat alle Voraussetzungen, um die nächste Generation überlegener Produkte zu schaffen: Engineering-Exzellenz, globale Präsenz, starke Marken. Was fehlt, ist der Mut zur Neuerfindung und die Geschwindigkeit, mit der diese Neuerfindung umgesetzt wird.
Produktdefinition von der Kundenschnittstelle her denken, nicht vom Baukastenblatt. Co-Creation und Lead-User-Communities als Betriebsmodus institutionalisieren – nicht als einmaliges Workshop-Event, sondern als permanenten Feedback-Kanal vom ersten Konzeptgedanken bis zum Facelift.
Software-First denken: Jedes neue Modell ist zuerst ein Software-Produkt, dann ein Fahrzeug. Die Ökosystem-Strategie definieren: Was kontrolliere ich selbst, wo kooperiere ich, was gebe ich auf?
Speed radikal erhöhen: Konzeptphasen von 48 auf 24 Monate komprimieren. Tems verkleinern. Entscheidungszyklen halbieren. Prototypenrunden durch virtuelle Entwicklung ersetzen.
Mut zur Polarisierung: Lieber ein Produkt, das 50% der Kunden lieben und 50% hassen, als eines, das austauschbar und allen egal ist. Polarisierung ist kein Risiko – Irrelevanz ist das Risiko.
Über das Auto hinausdenken: Mobilität, Energie, Lifestyle – das Fahrzeug ist der Anfang, nicht das Ende. Wer sich als Automobilhersteller definiert, limitiert sich selbst. Wer sich als Mobilitätsunternehmen definiert, öffnet Märkte. Die Kundenbeziehung ist das Asset der Zukunft, nicht mehr nur die Technologie.

Die Revolution findet statt – mit oder ohne die deutschen Anbieter. Es liegt an ihnen, ob sie sie gestalten oder ihr zusehen. Mit den richtigen Tools, Methoden und Prozessen liegt das Handwerkszeug bereit um zu gestalten. Was noch fehlt ist der Mut.