Die europäische Automobilindustrie steuert auf eine Insolvenzwelle ungeahnten Ausmaßes zu, die ihre Lieferketten massiv erschüttern wird. Wer jetzt nicht handelt, läuft Gefahr, von der Welle überrollt zu werden.
Die Ruhe vor dem Sturm
Wenn Einkäufer in der Automobilindustrie an Lieferkettenrisiken denken, denken sie an Pandemien, Naturkatastrophen, Zollstreits oder geopolitische Krisen. An Erdbeben in Japan, an den Shanghaier Lockdown, an Tanker und Containerschiffe in der Straße von Hormus. Was viele unterschätzen: Der nächste Tsunami, der ihre Lieferketten ins Wanken bringen wird, könnte nicht aus Fernost kommen. Er kommt wahrscheinlich aus Europa – und er baut sich bereits seit Monaten auf.
Die Zahlen sind alarmierend: 59 größere Insolvenzen bei Automobilzulieferern allein im Jahr 2025. Ein Anstieg der Firmenpleiten in der Zulieferindustrie um 70 Prozent gegenüber dem Vorjahr. 73.000 verlorene Arbeitsplätze bei Zulieferern seit 2019 – fast jede vierte Stelle ist verschwunden. Und für 2026 erwarten Branchenexperten keine Trendwende, sondern eine weitere Verschärfung.
Die perfekte Welle
Eine aktuelle Studie von Porsche Consulting und Executive Interim Partners zeichnet ein schonungsloses Bild: 54 Prozent der befragten Unternehmen befinden sich nach eigenen Angaben bereits in einer akuten Krise. 62 Prozent berichten von einer Ertragskrise, 48 Prozent von Liquiditätsschwierigkeiten. Sechs bis acht Prozent sind bereits insolvenzreif. 98 Prozent der Automotive-Experten bewerten den Transformationsdruck als hoch oder sehr hoch.
Was diese Studie offenbart, ist keine gewöhnliche Konjunkturdelle. Es ist ein struktureller Zusammenbruch, der sich aus mehreren Krisensträngen speist, die sich gegenseitig verstärken:
Die Nachfragekrise: 89 Prozent der Unternehmen erwarten 2026 rückläufige Umsätze, 85 Prozent sinkende Auftragseingänge. Die europäische Fahrzeugproduktion fällt weiter, während deutsche Hersteller ihre Auslandsproduktion steigern – eine Standortverlagerung mit verheerenden Folgen für die inländische Zuliefererbasis.
Die Margenkrise: Bereits 2024 lagen 46 Prozent der EBIT-Margen unter drei Prozent, 30 Prozent sogar unter einem Prozent. Für 2026 erwartet die Mehrheit der Unternehmen eine weitere Verschlechterung. Was eine Marge unter drei Prozent EBIT-Marge bedeutet, muss man einem Einkäufer nicht erklären: Es bedeutet, dass der kleinste Störfall – ein Qualitätsproblem, eine verzögerte Lieferung, ein Währungseffekt – den Unterschied zwischen Überleben und Insolvenz markiert.
Die Wettbewerbskrise: Chinesische Hersteller und Tesla werden mit einem Score von 4,36 (auf einer Fünferskala) als größte Bedrohung wahrgenommen – noch vor Überkapazitäten, Handelskonflikten und Kostensteigerungen. Chinas Wertschöpfung in der Automobilzulieferung ist seit 2018 um 40 Prozent auf über 380 Milliarden US-Dollar gestiegen, während die EU-Produktion um 15 Prozent auf rund 180 Milliarden US-Dollar geschrumpft ist. China produziert in diesem Sektor mittlerweile mehr als doppelt so viel wie die EU.
Die Zoll- und Handelskrise: Über 83 Prozent der Befragten schätzen die Folgen der US-Zollpolitik unter Präsident Trump als hoch oder sehr hoch ein. Die Kfz-Exporte in die USA sanken 2025 um 18 Prozent, nach China sogar um ein Drittel. Die deutsche Automobilindustrie verliert ihre traditionellen Absatzmärkte – und damit die Volumenbasis, die ihre Zulieferer am Leben hält.
Was das für Einkaufsorganisationen bedeutet
Für CPOs und Einkaufsleiter bedeutet diese Entwicklung eine fundamentale Verschiebung des Risikoparadigmas. Die größte Bedrohung für ihre Lieferketten kommt nicht mehr primär von externen Schocks – sie wächst in der eigenen Lieferbasis heran.
Wenn ein Tier-2-Zulieferer in Thüringen oder ein metallverarbeitender Betrieb in Nordrhein-Westfalen insolvent geht, steht nicht nur ein einzelner Lieferant still. Es entsteht eine Kaskade von Dominosteinen, die im schlimmsten Fall eine gesamte OEM-Produktionslinie zum Erliegen bringt. Und anders als bei einem Taifun oder einer Pandemie gibt es kein Enddatum, keinen Punkt, ab dem die Produktion wieder anläuft. Eine Insolvenz ist endgültig – und die Werkzeuge und das Know-how, die in diesem Betrieb steckten, sind nicht über Nacht ersetzbar.
Die Erfahrung zeigt: Die Unternehmen, die in Krisenzeiten am besten durch die Lieferkettenturbulenzen navigieren, sind diejenigen, die ihre Risikomanagement-Systeme bereits in ruhigen Zeiten auf den neuesten Stand gebracht haben.
Die sieben Hebel für resiliente Lieferketten
In einer umfassenden Benchmarkstudie, die ich 2018 bei Strategy& (PwC) für einen großen Automobilzulieferer durchgeführt habe, haben wir durch Interviews mit den führenden Unternehmen der Branche zentrale Charakteristika identifiziert, die die Besten von den Durchschnittlichen unterscheiden. Diese Erkenntnisse sind heute relevanter denn je – nur die Dringlichkeit hat sich vervielfacht. Ergänzt um die Erfahrungen aus der Chipkrise 2020–2022 und den aktuellen Herausforderungen lassen sich sieben Hebel für resiliente Lieferketten ableiten:
1. Governance ist kein Lippenbekenntnis – Risikomanagement ist Chefsache
Der wichtigste Einzelfaktor, der in unserer Studie Practice Leader von durchschnittlichen Unternehmen unterschied, war ein klares Top-Management-Mandat. CPO und Vorstand müssen Lieferantenrisiko als unternehmensweite Priorität behandeln – nicht als operative Nebensache, die irgendwo im Commodity Management abgearbeitet wird. Das bedeutet konkret: Ein Risk Council auf Vorstandsebene mit Entscheidungsbefugnis und eigenem Budget. Definierte Eskalationsprozesse, die sicherstellen, dass kritische Risikoinformationen innerhalb von Stunden – nicht Wochen – auf dem Tisch des Entscheiders liegen. Ein dedizierter Risikofonds, der schnelle Reaktionen ermöglicht, ohne dass Budgetfreigaben den Prozess verzögern.
2. Fokussierter Ansatz statt Gießkanne
Ein Ergebnis, das viele überrascht hat: Die effektivsten Unternehmen überwachen nicht alle Lieferanten gleich intensiv. Sie wissen, wo ihre kritischen Teile und Risiken liegen, und konzentrieren ihre Ressourcen genau dort. Das bedeutet eine systematische Kategorisierung: Welche Lieferanten und Teile sind geschäftskritisch? Wo existieren Alleinlieferanten, die nicht kurzfristig ersetzbar sind? Wo sind die Wertschöpfungsketten besonders lang und intransparent? Diese Lieferanten durchlaufen einen „Intensive-Care-Prozess“ – einen etablierten Mechanismus zur frühzeitigen Erkennung und aktiven Sanierung gefährdeter Lieferanten, mit On-Site-Support, striktem Monitoring und definierten Maßnahmenplänen.
3. Transparenz in der Lieferkette – weit über Tier 1 hinaus
Die Automobilindustrie hat traditionell eine besondere Schwäche: mangelnde Transparenz jenseits der ersten Lieferebene. Wenn ein Tier-3-Zulieferer in der Slowakei ausfällt, erfährt der OEM das oft erst, wenn die Bänder drohen stillzustehen. Unsere Studie zeigte, dass die besten Unternehmen systematisch in Supply-Chain-Transparenz investieren – durch kollaborative Ansätze mit ihren direkten Lieferanten, durch technologische Lösungen zur Lieferkettenkartierung und durch die Verpflichtung ihrer Tier-1-Lieferanten, selbst ein professionelles Supplier Risk Management zu betreiben.
Im Kontext der aktuellen Insolvenzwelle bedeutet das: Einkaufsorganisationen müssen jetzt, heute, ein klares Bild davon haben, welche ihrer Lieferanten gefährdet sind – nicht erst, wenn der Insolvenzantrag öffentlich wird. Finanzmonitoring, Lieferperformance-Daten, qualitative Intelligence von den eigenen Commodity Managern vor Ort – all das muss zu einem Gesamtbild zusammenfließen.
4. Cross-funktionale Zusammenarbeit als Überlebensprinzip
Supplier Risk Management, das ausschließlich im Einkauf stattfindet, ist zum Scheitern verurteilt. Die erfolgreichsten Unternehmen in unserer Studie zeichneten sich durch eine konsequente cross-funktionale Zusammenarbeit aus: Einkauf, Qualität, Entwicklung, Produktion und Finanzen arbeiten an gemeinsamen Risikobewertungen. Cross-funktionale Emergency Response Teams können innerhalb von Stunden mobilisiert und beim Lieferanten eingesetzt werden. Gemeinsame Risk Intelligence stellt sicher, dass Alarmzeichen frühzeitig erkannt und eskaliert werden. Bereichsübergreifende KPIs stellen sicher, dass Risikomanagement kein Silo bleibt.
5. Prävention durch Alternative Sourcing und strategische Bestände
Die Chipkrise hat eine unbequeme Wahrheit bestätigt, die bereits 2018 offensichtlich war: Just-in-Time ohne Absicherung ist volatiler werdenden Umfeldern zunehmend ein Hochrisikomodell. Die Practice Leader in unserer Studie hatten bereits damals strategische Puffer für kritische Teile aufgebaut – Dual Sourcing, qualifizierte Alternativlieferanten, und ja, auch strategische Sicherheitsbestände für Teile, die nicht kurzfristig substituierbar sind. Im heutigen Umfeld, in dem nicht eine einzelne Fabrik ausfällt, sondern ganze Lieferantensegmente unter Druck stehen, wird diese Absicherung zur Überlebensfrage.
6. Supplier Development als Investition, nicht als Kostenstelle
In einer Welt, in der ganze Zulieferercluster wegzubrechen drohen, können Einkaufsorganisationen es sich nicht leisten, kritische Lieferanten einfach sterben zu lassen und dann den nächsten zu suchen. Die Insolvenz eines eingespielten Lieferanten mit spezifischem Know-how, validierten Prozessen und Spezialwerkzeugen vernichtet einen Wert, der durch reines Kostenbenchmarking nie sichtbar wird. Supplier Development Teams, die proaktiv Schwachstellen identifizieren und Lieferanten bei der Transformation unterstützen, sind keine nette Geste – sie sind eine strategische Investition in die eigene Lieferkettensicherheit.
7. Monitoring mit Biss – Intelligenz statt Datenflut
Das Arsenal an Monitoring-Tools hat sich dramatisch weiterentwickelt. Big-Data-Analysen, KI-gestützte Frühwarnsysteme, Echtzeit-Nachrichtenscanning und prädiktive Modelle sind heute verfügbar und schlagkräftiger denn je. Doch die Technologie allein nützt nichts, wenn die Organisation nicht darauf reagiert. Der entscheidende Faktor, den unsere Studie herausgearbeitet hatte: Es geht nicht nur um das Erkennen von Risiken, sondern um definierte Reaktionsmechanismen, die automatisch greifen, wenn bestimmte Schwellenwerte überschritten werden.
Der Kulturwandel als eigentliche Herausforderung
All diese Hebel sind bekannt. Die meisten davon standen bereits 2018. Die unbequeme Frage ist: Warum sind so viele Unternehmen nach wie vor nicht vorbereitet?
Die Antwort liegt in der Kultur. Risikomanagement kostet Geld – für Monitoring-Systeme, für Supplier Development Teams, für Sicherheitsbestände, für Dual-Sourcing-Strategien. In einer Welt, die jahrzehntelang auf Kostenoptimierung getrimmt wurde, in der jeder eingesparte Cent im Einkauf als Erfolg gefeiert wird, fällt es schwer, Geld für etwas auszugeben, dessen Wert sich erst im Krisenfall zeigt.
Die Porsche Consulting/EIP-Studie bestätigt dies indirekt: 90 Prozent der Befragten fordern mehr Transformations- und Restrukturierungskompetenz im Management. Die Krise ist erkannt. Was fehlt, ist der Mut und die Konsequenz, die notwendigen Maßnahmen auch tatsächlich umzusetzen.
Handeln, bevor die Welle bricht
Die europäische Insolvenzwelle ist kein hypothetisches Szenario. Sie findet statt – jetzt. Wenn vielleicht noch nicht heute, dann morgen! Und sie wird sich weiter beschleunigen, getrieben durch sinkende Abrufe, steigende Kosten, den Wegfall chinesischer und amerikanischer Absatzmärkte und eine Transformation, die ganze Produktsegmente und deren Lieferanten obsolet macht.
Für Einkaufsorganisationen gibt es zwei Optionen: Entweder sie investieren jetzt in Resilienz – in Transparenz, in Frühwarnsysteme, in Governance-Strukturen und in strategische Absicherung. Oder sie warten ab und hoffen, dass es ihren Lieferanten schon irgendwie gutgehen wird.
Die Geschichte der letzten Jahre lehrt: Hoffen ist keine Strategie.